En este episodio hablamos de Legal Project Management (LPM) con una invitada de lujo: Anna Marra, autora de varios libros sobre el tema y, en concreto, del más reciente “LPM Bites – Gestión con propósito: Una mirada humanista al Legal Project Management”.
En esta charla profundizamos en preguntas clave sobre cómo implementar LPM en despachos, qué métricas importan, cómo se organiza un proyecto jurídico y por qué el enfoque humanista es imprescindible para que los equipos trabajen mejor y consigan mejores resultados.
Esta vez sin Nadia Antonini —que está de merecidas vacaciones— pero aquí seguimos defendiendo el podcast como podemos
😅 Un nuevo capítulo de “Yo no soy abogado, pero…” para entender cómo mejorar la gestión jurídica con herramientas, criterio y metodología.
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El LPM puede ser muy amplio, prever muchos aspectos y cada despacho al final tiene que elegir si tiene si quiere una versión light, quiere una versión más contundente, eh si realmente está listo para este cambio. Al final cuando tú introduces una nueva metodología de trabajo, tienes que estar dispuesto a unos cambios importantes.
Utilizar, ¿no? un poco como herramienta, repito, también de sostenibilidad, o sea, algo que si yo planifico, si yo ejecuto, si yo controlo, me puede ahorrar quizá la parte de quedarme hasta las tantas, quedarme el fin de semana, etcétera. Se pueden encontrar dentro de los despachos ciertas resistencias, ¿no?, a implantar LPM.
Y aquí hay te lanzo una frase un poco atrevida, pero eh alguien o algún socio puede pensar que el LPM es burocracia disfrazada. Siempre intento eh proponer aquel 20% de project management que verdaderamente te permite conseguir el 80% de los resultados. Startups, el build, measure, learn, ¿no? El construye, mide y luego y luego aprende de de esas mediciones.
Eh, el LPM es una forma de trabajar, entonces todo la podemos asumir porque en el momento en que tú estás gestionando recursos, ¿vale? recursos de tiempo, recursos económicos, estás gestionando personas, a lo mejor no recursos humano tuyo, pero estás gestionando stakeholder dentro de un proyecto, ¿no? Estás gestionando riesgos dentro de un proyecto. Entonces, todo esto me hace pensar que que sí el LPM valga para todos. Y eh muy buenos días a todos. Eh, buenos días de nuevo, porque seguimos midiendo si hacer este directo por la mañana, por la tarde. Eh, bueno, a un nuevo episodio de Yo no soy abogado, pero eh mi nombre es Pablo Clavero, soy director en la agencia de marketing jurídico English Market y hoy pues tengo conmigo a Ana Marra. Ana, buenos días, muchísimas gracias, muchísimas gracias por unirte a nosotros.
No tenemos siempre mi presentación eh sigue con Nadia Antonini, más conocida como abogada marketinera, pero eh Nadia ha estado hoy felizmente de vacaciones y viajando por Europa, así que bueno, la echamos de menos, pero intentaremos mantener el el nivel de de estas conversaciones. Así que bueno, Ana, eh te hago una pequeña intro, aunque creo que eres bastante conocida, ¿no? En en el mundo, ¿no? En el sector jurídico. Eh, tú eres especialista en Bueno, primero eres italiana. Sí, abogada en Italia, pero creo que llevas ya muchos años en España, ¿cierto? Sí, sí, ya son van 20. Bueno, bastante bastante. Y tú eres especialista en legal project management y también más cosas, ¿no? Creo que de ahí se han ido evolucionando a otras materias, ¿no?
Pero sobre todo lo que yo te conozco y los contenidos que he visto que compartes van en torno al legal project management.
Eh, como te decía en el previo, a mí me gusta hacer cosas ligeramente distintas a lo habitual, ¿no? Entonces, más que preguntarte qué es el legal project management, yo lo que hice fue meterlo en una eh IA de las que usamos todos eh a diario y pedirle que me explicara qué es lo que es el legal project management y y bueno, en el anuncio del del episodio salía la respuesta. ¿Qué qué te parece? ¿Cuál es tu opinión sobre esa respuesta que me dio? No sé si la recuerdas, te la te la leo si quieres. Es dejar de improvisar como abogado y empezar a gestionar los asuntos como si fueran proyectos de verdad, con plazos, presupuestos y sin dramas de última hora. ¿Qué tal? Me parece muy eficaz. Me parece muy eficaz para llamar la atención y para decir, “Ha llegado el momento, ha llegado el momento de de renunciar un poco a lo tradicional que hasta ahora ha durado y bien, pero las cosas cambian y hay que ser más competitivo, hay que ser más sostenible, incluido en lo que haces.” Entonces, bueno, el pro management nos ayuda en este sentido, así que bienvenido.
Muy bien, fenomenal. Y y me gustaría que explicaras un poco a efectos prácticos cómo suele cómo se incorpora el legal project management a un despacho de abogados. cuáles son los pasos que habitualmente, bueno, me imagino que lo primero es eh que haya una mentalidad, ¿no? Un cambio de mentalidad eh adecuado que favorezca, ¿no?, la incorporación de todas estas disciplinas, ¿no? Pero efectos prácticos, ¿qué se suele hacer en un despacho que quiere empezar a practicar el LPM? Bueno, yo creo, fíjate, yo soy consultora y también formadora, pero siempre me ha gustado más el rol de formador y y coach, ¿no? En lo que hago, porque a veces eh lo que había, lo que veía con el LPM es que no era como un paquete cerrado, ¿no? Que tú puedes instalar, un software que tú puedes instalar dentro de tu despacho y te funciona, sino era un conjunto de técnicas, de herramientas, de KPI, de de de habilidades incluido, ¿no?, que podías utilizar en la práctica del día a día, que te podían funcionar para dar resultados, ¿no?, más eficientes y al mismo tiempo tener más rentabilidad en lo que estabas haciendo.
Pero claro, eh descubrir qué qué es todo esto no es fácil porque cada despacho se ha creado un mundo diferente, ¿no? Y entonces el LPM puede funcionar de forma diferente según la visión que hay, según la cultura, según las personas, según los procesos, ¿no? No es algo preestablecido, que digo, es con esto, ¿no? Con este paquetito, pues me vale. Entonces, lo instalo y ya he terminado. Con lo cual, la parte de formadora me viene muy bien porque siempre yo aconsejo empezar de la formación en el sentido de entender bien de qué se trata, porque el LPM puede ser muy amplio, prever muchos aspectos y cada despacho al final tiene que elegir si tiene si quiere una versión light, si quiere una versión más contundente, eh si realmente está listo para este cambio. Al final, cuando tú introduces una nueva metodología de trabajo, tienes que estar dispuesto a unos cambios importantes, eh, y no siempre las personas están dispuestas, ¿no?
A veces parece que buscamos, buscamos buscamos el cambio, le estamos detrás, pero cuando viene como que te cambia, ¿no? De posición, te mueves un poco más al lado y dice, “U, casi me pilla, ¿no? Y y no debería ser así, pero es verdad que todos tenemos miedos y inseguridades porque hasta ahora nos ha funcionado una determinada forma de trabajar, entre comillas nos ha funcionado porque creo que todo como abogado, yo vengo de una familia de abogado, entonces tengo muy clara las noches pasada en en deadline del último momento, ¿no? los domingos, los sábados y y cuando uno respira, no encontrar el momento porque entonces sí ha funcionado, pero ha funcionado con un yo creo que lo hemos pagado bastante caro, ¿vale? Este esta manera de trabajar. Entonces, lo que lo que yo creo del LPM es que se pueda eh utilizar, ¿no?, un poco como herramienta, repito, también de sostenibilidad, o sea, algo que si yo planifico, si yo ejecuto, si yo controlo, me puede ahorrar quizá la parte de quedarme hasta las tantas, quedarme el fin de semana, etcétera. Y creo que es una forma más segura, ¿no?, de trabajar, porque al final lo tienes todo más controlado y el control es parte de de tu bienestar, ¿no? Y tu tu felicidad. cuando lo tienen más controlado. No podemos controlar todo, pero imagínate controlar un 70% de lo que ocurre en el despacho. Ya sería estupendo.
Entonces, el LPM primer paso para volver a tu pregunta, formarse y tomar la decisión porque no es de cajón. Hay que estar convencido que es lo que quiere y saber qué parte del LPM quiere y una versión L y todo toda la idea del LPM cómo aplicarla. Y a partir de ahí, yo diría que el segundo paso es decidir una tecnología que apoye el LPM, ¿no? ¿Qué tipo de recurso tecnológico puedo tener que me ayude? ¿Por qué la formación luego de las personas otras, o sea, no lo de los directivos, sino de los que luego tendrán que aplicarlo en el día a día, venga ya con, bueno, sé, ¿no?, cómo cómo aplicarlo, sé que qué recursos tenemos en el despacho y por lo tanto, bueno, lo hago, no se queda en plan teórico, sino que tengo herramienta que puedo utilizar y entonces aprendo el proceso, me forman en el proceso. Entonces, para mí viene un poco esto, ¿no?
La formación para tomar la decisión, la decisión de una tecnología, la formación a escala, ¿no? dentro del despacho para que todo sepan utilizarlo. Y creo que la parte luego de la de la de la evaluación, ¿no?, es eh lo que necesitamos. Quiero decir, que todo esto funcione y verlo a lo largo, ¿no?, del del tiempo, después de 4 meses, después de 8, después de 12, ¿qué resultados estamos teniendo, por lo tanto, decidir los resultados que queremos tener. Y esto tampoco es de cajón, ¿no? Eh, no es solo adoptar una nueva metodología, sino decir, bueno, pero qué impacto quiero que tenga dentro del despacho esta metodología. Y luego la parte que a mí en la que quizá me gusta me gusta más porque tengo una visión muy humanista del del LPM es la parte de habilidades, o sea, no solo formar sobreprocesos y conocimientos, sino cuando tú entras en el mundo de proyectos tiene que aprender, aprender a colaborar, por ejemplo, a utilizar inteligencia colectiva, aprender a dirigir equipo, aprender a a ser resiliente frente a plazos, ¿no?, que pueden ser un poco amenazantes de vez en cuando, ¿no? A resistirte a la a la restricción, ¿no? a resistirte bien, quiero decir, a estar en pie, a pesar de que haya una restricción importante, a lo mejor económica, de tiempo, ¿no?, y de personas. Entonces, ¿cómo lo hago cuando parece que el panorama no es de los más tranquilizante? ¿No? Entonces, hay varias habilidades que nos ayudan, el pensamiento crítico, el pensamiento lateral, la creatividad. Hay que hay que trabajar también en este aspecto.
Muy bien, fenomenal. Eh, voy a ir un poco, voy a desgranar un poco tu respuesta porque me parece que hay dos, tres puntos bastante interesantes. Eh, lo primero de todo y y hago una hipótesis, ¿no? Me imagino que se pueden encontrar dentro de los despachos ciertas resistencias, ¿no? A implantar LPM. Y aquí hay te lanzo una frase un poco atrevida, pero eh alguien o algún socio puede pensar que el LPM es burocracia disfrazada. ¿Cómo lo ves? o qué le dirías a ese socio que no termina de creer en la metodología y que cree que añadir más de alguna manera, no sé si tareas administrativas no se pueden clasificar de esa manera, pero bueno, eh llevar una herramienta hacia delante, seguir unos procesos y tal, creo que es algo extra que a lo mejor muchos abogados no están habituados a hacerlo, ¿no? ¿Cómo cómo les convences de esto? Bueno, yo creo que más que algo extra creo que va por ahí. eh cuando hasta el control del tiempo, fíjate, el time tracking, ¿no?, cuando lo calculamos.
En realidad eh no es un tema tan administrativo. Creo que hay mucha resistencia, ¿no?, en esta parte de que se calcule el tiempo, cómo lo reparto, a qué lo dedico, porque no se entiende eh que el tiempo, por lo menos en este momento, no es clave a nivel estratégico. Cuando tú entiendes que no es lo mismo trabajar sobre un documento 3 horas o cinco, ¿no? Por un tema de rentabilidad, ya entiendes que el tiempo es estratégico. Cuando tú empiezas a trabajar en un tiempo, ¿no? Cuando muchas veces tú empiezas a elaborar un documento y dices, “Bueno, cuando lo termino, lo termino.” No, yo hago mi trabajo cuando termino termino. Pero es es diferente si tú te dices, este documento tiene que estar listo en 40 minutos, ¿no? Es una es una forma muy diferente de trabajar.
Luego a lo mejor lo consigue y a lo mejor no, pero empiezas a gestionar el tiempo y no estar gestionado tú por el tiempo. Entonces, la resistencia es cierto, la podemos tener y es cierto que no no creo que que todos se equivocan. Quiero decir que puede haber una parte del LPM muy burocrático. Creo que se ha hecho este error en el pasado, ¿vale? de de hecho, fíjate, yo recuerdo siempre cuando yo estudié Project Management, que me decían que los ingenieros que iban aplicando el PMBO, que es un manual de buenas prácticas no muy conocido, bueno, venían echados directamente de las compañías porque era demasiada burocracia y porque no era una metodología, sino un libro de buenas prácticas. Entonces, es diferente. Yo siempre intento eh proponer aquel 20% de project management que verdaderamente te permite conseguir el 80% de los resultados. Entonces, esto es pareto nada más. Al final, con pocas reglas tú consigues mucho. Se trata de decidir exactamente qué quieres de esta regla, este 20% para tener mucho impacto en lo que estás haciendo. Con lo cual en realidad se trata de ordenar ideas, ¿vale? De tener algún algún indicador que te pueda ayudar en esto, de ponerte objetivos y de aplicarlos. Pero fíjate, en lo que me dices, yo creo que hay que cambiar el chip. En el sentido, yo yo lo veo mucho, como hago mucha formación a no solo en despacho, sino en asesoría jurídica, muchos incompany, pero también muchos cursos abiertos, al final eh todo me dicen, “Ana, pero ¿dónde encuentro el tiempo de planificar lo que me dices?”
No, y aquí hay que hay que cambiar chip. Mira, tú dedícate un poco más a planificación y ya verás que este tiempo que echas en planificación lo recuperas en ejecución. Esto es el cambio del chip al que no nos atrevemos porque tenemos miedo, ¿no? No puedo, es todo tan urgente. ¿Cómo puedo dedicar tiempo a la planificación? Bueno, tú dedícale un poco menos y luego calcula cuánto tiempo invierte en ejecución. Verás que hay sorpresas, que va mucho mejor, que hay mucha menos ineficiencia, que hay mucho menos errores, que hay muchas horas menos que no que no puedas facturar. Quiero decir que que se recupera este tiempo y además el impacto es muy positivo.
Pero claro, hay que tener fe, también es un tema de fe. Eh, las buena práctica demuestran que es así. Los despachos que aplican el PM funcionan muy bien, pero igualmente es un salto, ¿no?, al vacío para los que empiezan diciendo, “¿Me irá bien o no?” Pues a veces hay que tener fe, creer en lo que han hecho los demás, porque ahora ya tenemos, no es como al principio. Al principio yo lo iba contando, pero claro, no era no era fácil creer, ¿no? Ahí era de verdad de verdad pura fe. Yo creo que ahora ya la fe eh es una parte, pero luego hay también eh yo creo la la necesidad de de ponerte al tanto, ¿no? saber esto se está funcionando, que se está aplicando, que los despachos funcionan bien cuando trabajan por proyectos y que te puede te puede venir como una solución quizá a tantos males y a tantos dolores que en este momento estás sintiendo. me ha recordado de lo que decías a una, no sé cómo llamarlo, metáfora, anécdota que que leí en algún sitio, que decía que cuando tú tienes que talar un árbol y tienes un hacha, etcétera, y tienes 5 horas para hacerlo, hay gente que está 5 horas dando hachazos y otros que están 4 horas afilando el hacha y una hora haciendo, ¿no?, talando el árbol, pero con el hacha ya perfectamente afilada, ¿no?
Me parece que es una metáfora similar, ¿no? A lo que a lo que has contado, ¿no? preparar, planificar antes para luego poder ejecutar de una forma mucho más eficiente, ¿no? Y pero fíjate, perdona, esto es muy neurocientífico, eh, quiero decir, no es e algo inexplicable. Nosotros tenemos para para ir a metáfora también un sistema que es el racional que es como si fuera un jinete, ¿no? Se utiliza mucho esta metaforbico que es la parte no consciente de nuestro célebro muy racional que se llama que que se dice que es como un elefante. Entonces pretendemos que un jinete gobierne a un elefante. Entonces elefante, el sistema límbico es el que te dice, “Uy, que hay una deadline, estás en riesgo, corre, lánzate.” No. Y el jinete dice, “No, pero espera un momento, espera, espera, espera, espera que planifiquemos y ya verás cómo irá bien.” Pero es el jinete que tiene que convencer al elefante. Entonces es por eso que nos cuesta tanto.
Totalmente, totalmente. Me me resulta muy bueno, pues la verdad muy muy lógico, ¿no? Lo que pasa que quizá no nos paramos a pensar suficiente, ¿no? En cómo hacer las cosas y es como tú dices, estamos apagando fuegos día a día y se hacen las cosas por inercia, ¿no? Como nos dejamos llevar por ese elefante. Eh, cuando has sacado el tema de de las horas, ¿no?
Y de que el LPM ayuda a controlar un poco o a reducir esos tiempos, ¿no?, que que se emplean en determinadas tareas, ¿no? En un despacho de abogado, contestar una demanda con los plazos, no sé, hay muchísimas tareas. Eh, has encontrado, porque me imagino que en un despacho ya de una cierto de un cierto tamaño habrá personas que son mucho más rápidas a la hora de ejecutar tareas y otras que son más lentas, a lo mejor necesitan más tiempo y tal. ¿Cómo cómo se gestiona eso desde el LPM? Porque si tú, me imagino estableces unos tiempos estándar, ¿no?, para determinadas tareas, ¿cómo luego se adecua eh las capacidades personales, ¿no?, de de los miembros del equipo para que todo eso tenga un cierto sentido? Bueno, yo yo creo que ahí es siempre, ¿no?, la interpretación del dato. Eh, tú tienes un dato que es el tiempo y a partir de ahí tienen que entender el por qué, el por qué se cumple o el por qué no se cumple. Entonces, creo que dependa mucho de no no todo es tiempo, ¿no? Eh, también es valor. Entonces, hay que ver cuánto valor se entrega dentro de un tiempo.
Y creo que por eso hay que entender bien lo que estamos haciendo. Pero yo creo que eh cuando cuando tú realmente eh estás detrás de de esto y ves que alguien se está retratando con una determinada tarea, ahí es tu deber como directivo, ¿no? Entender el por qué, entender el por qué se está retrasando. Fija, yo siempre siempre tengo a mi hermana que es abogada y que bueno, ya tiene más de 50 años, con lo cual bueno, son muchos años de abogacía, ¿no? Y me dice Ana, es que yo empezaba, yo siempre he dedicado tiempo a escribir carta carta a los clientes, pero es que más me hago experta, más me retraso en escribirla porque empiezo a evaluar, ¿no? Cada palabra y cada palabra tiene un sentido. Entonces, la experiencia me dice, “Uy, no, utilizar esta, no utilizar aquella, ten cuidado por ahí, ten cuidado por allá.” Entonces, más tú eres experto en algo, eh, paradojalmente, eh, más te retrasas porque lo quieres todo perfecto.
Eso es un sentimiento muy frecuente, es un rasgo muy frecuente en la abogacía, eh, el perfeccionismo, la excelencia, muy frecuente. Entonces, ¿qué ocurre? Que esto es otra enseñanza del LPM, no siempre el cliente necesita una producto 10, ¿vale? A veces para el cliente es suficiente un producto seis que cumple perfectamente, pero claro, ¿cómo hay miedo? que dice, “Si no entrego un 10, ¿qué puede ocurrir? Si no entrego un 10, a lo mejor me atacan por otro lado. Si no entrego un 10, y luego una exigencia tua de decir, no, es que yo tengo que producir un 10 porque yo valgo 10, porque yo lo sé de 10.
Entonces, esto es otra mentalidad que hay que hay que combatir. En project management dice que el bueno es enemigo del óptimo, ¿no? Estamos atrás. Bueno, a veces es cierto, lo que tenemos que producir a veces tiene que ser bueno, pero no necesariamente óptimo. Entonces, a lo mejor nos estamos retrasando eh perdiendo de vista lo que es el servicio o producto que realmente tiene que entregar al cliente, qué necesita el cliente, la voz del cliente, la necesidad del cliente y a partir de ahí empieza a decir, “Bueno, a lo mejor tengo que acotar los tiempos, a lo mejor estoy dedicando demasiado.”…